Johtajuuskulttuuri kehittyy keskustelemalla

Artikkeli 13.9.2017

Johtamisesta väitellyt tohtori Annastiina Mäki kehottaa puhumaan johtajuuteen liittyvistä odotuksistamme: ”Hämmentävän harvoin sanomme toisillemme ääneen, mitä tarvitsemme toiselta onnistuaksemme.”


Jokaisella menee joskus sukset ristiin oman pomonsa kanssa. Hedelmällistä keskustelua ei synny silloin kuin toivoisi, tai sitten asian kanssa vain vatuloidaan, kun pitäisi saada aikaan nopea päätös. Tunne on toki molemminpuolinen: johtajat kamppailevat samanlaisten ajatusten kanssa.

Huhtikuussa Vaasan yliopiston kauppakorkeakoulussa johtajuudesta väitellyt tohtori Annastiina Mäki tunnistaa tilanteet hyvin. Väitöstutkimuksessaan hän törmäsi vastaaviin ristiriitaisiin tulkintoihin ja näkemyksiin niin usein, että toistuvista paradokseista tuli yksi sen keskeisistä havainnoista.

”Tutkin kolmea erilaista asiantuntijaorganisaatiota: korkeakoulua, valtion virastoa ja viestintäyritystä. Tutkimuksessa nousi esiin neljä–viisi paradoksia, jotka toistuivat näissä kaikissa”, Mäki kertoo.

Hän nimesi löydöksiään sanapareilla, kuten ”keskustelevuus–selkeys” ja ”autonomia–johtamisen kaipuu”. Ne kertovat johtajuuteen liittyvistä ristiriitaisista odotuksista: halutaan yhtä aikaa sekä vuorovaikutusta, keskustelevaa johtamista että selkeitä linjauksia. Tai työntekijöiden toivotaan olevan itseohjautuvia, mutta samalla tarvitaan johtajaa tekemään päätöksiä.

”Todellisuudessa sanomme hyvin harvoin toisillemme ääneen, mitä tarvitsen sinulta että onnistun – tai kysymme, mitä tarvitset minulta. Siitä seuraa paljon turhia harmin ja turhautumisen aiheita”, Mäki selittää.

Mitä on johtajuuskulttuuri?

Mäki työskentelee johtavana konsulttina erityisalanaan organisaatioiden ja johtajuuden kehittäminen. Väitöstutkimuksen tavoitteena oli kuvata ja määritellä hänen työssään usein esiintyvä termi: johtajuuskulttuuri.

”Se on ilmiö, jota me käytämme paljon, mutta jolle ei ole ollut akateemista määritelmää”, hän kertoo.

”Tutkimuksen mukaan johtajuuskulttuuri on odotusten, tekojen ja tulkintojen jännitteinen tihentymä, jossa yhdistyvät ihmisten käsitykset toiminnan päämääristä ja niiden saavuttamisen keinoista. Kyseessä on kompleksinen ilmiö, johon vaikutamme kaikki, tietoisesti tai ei”, Mäki summaa tuloksiaan.

Yrityshierarkian lisäksi johtajuuskulttuuria muokkaavat lukemattomat muut tekijät.

”Myös elottomat tekjiät ovat osa johtajuuskulttuuria: millaisia projekteja tehdään, millaisissa työtiloissa, millaisin välinein ja niin edelleen. Ympäröivä konteksti ja ulkoiset toimijat vaikuttavat. Vaikka tutkimuksen fokus oli organisaatioiden toimijoissa, aineistossa vilahtelivat usein hallitus, ministeriö, opiskelijat, muut alan yritykset. Johtajuuskulttuuri ei kehity omassa kuplassaan.”

Väitöstutkimuksen viimeisessä vaiheessa Mäki keräsi tutkimiensa organisaatioiden johtamisen ja kehittämisen avainhenkilöt yhteen keskustelemaan. Keskustelu laajeni johtajuuskulttuurista ilmiönä siihen, miten tällaista ilmiötä voidaan kehittää eteenpäin. Siinä tutkimus alkoi osua yksiin Mäen käytännön työn kanssa.

Mäki on työskennellyt viimeiset kymmenen vuotta henkilöstökonsultointiyritys Psyconilla kehittämässä yritys- ja julkisorganisaatioiden johtamista. Ennen väitösopintoja hän opiskeli työn ohessa muun muassa kasvatustieteen lisensiaatiksi Tampereen yliopistosta sekä hankki ammatillisen opettajan ja coachin pätevyydet.

Hän on itsekin rämpinyt läpi monen esimiestyön suonsilmäkkeen. Ensikosketuksen esimiestyöhön Mäki sai kantapään kautta. Lukion jälkeen matkailualaa opiskellut nuori päätyi jo vähän yli parikymppisenä esimiestehtäviin, ravintolapäälliköksi ja hotellipäälliköksi.

”Jouduin johtamaan itseäni paljon vanhempia ja kokeneempia ihmisiä. Piti pohtia, miten tuon esimiehenä lisäarvoa, kun en toimialasta kauheasti tiedä, enkä osannut aluksi edes rakentaa drinkkejä”, Mäki kertoo.

Muutos vaatii uudenlaista johtajuutta

Yritysjohtamisen tasosta on puhuttu Suomessa viime aikoina paljon, usein huolestuneeseen sävyyn. Mäki ei arvioi johtamisen tasoa yleisesti heikoksi, mutta hän pitää johtajuuden tutkimusperustaista kehittämistä tärkeänä. Kun toimintaympäristö on jatkuvassa muutoksessa ja entistä hankalammin hallittavissa, eivät vanhat johtamisopit välttämättä enää päde.

”Esimerkiksi 1990-luvulla suosittu tilannejohtaminen vei silloin johtajuusajattelua eteenpäin, mutta nykypäivänä se on sellaisenaan liian johtajakeskeinen”, hän sanoo.

Mäen inhokkeja ovat ylhäältä alas -johtamista tihkuvat termit, kuten ”strategian jalkauttaminen”, ”motivointi” tai ”sitouttaminen”.

”Ainakaan asiantuntijaorganisaatioissa ihmisiä ei enää ole järkevää johtaa perinteisen kontrollin keinoin.”

Huolestuttavaa Mäen mukaan on esimerkiksi keskijohdon kokema osattomuuden tunne. Hänen tutkimuksessaan kävi ilmi, että asiantuntijaorganisaatioiden keskijohto koki usein itsensä lähinnä viestinvälittäjiksi ylimmän johdon ja henkilöstön välillä.

”Puhdasta viestinvälittäjän roolia ei nykyorganisaatiossa tarvita. Joka ainoan johtamisportaan tulisi tuoda oma lisäarvonsa”, Mäki sanoo.

Ristiriitaiset johtajuusodotukset vaikuttavat kaikilla organisaation tasoilla, onhan jokainen tiimipäälliköstä toimitusjohtajaan jonkun lähiesimies. Myös johtajat kaipaavat omalta esimieheltä tukea ja sparrausta.

”On pieni illuusio, että kun takana on pitkä ura ja paljon kokemusta johtotehtävistä, niin ei enää tarvitsisi henkilökohtaisen kehittämisen sparrausta.”

Mäen väitöstutkimus antaa käytännön eväitä hyvään johtajuuskulttuuriin tekemällä johtajuuteen liittyviä odotuksia ja paradokseja näkyviksi.

”Vasta paradokseja avaamalla päästään käsiksi johtajuuden kehittämiseen. Kaikkea ei voi eikä tarvitse ratkaista heti, mutta asioista keskustelu on jo iso loikka.”
 

Teksti: Matti Koskinen 
Kuva: Juho Kuva