Pisimpään If on tehnyt henkilökunnan palkkatasa-arvoselvityksiä Ruotsissa, jossa palkkauksen analysointi on ollut lain mukaan pakollista kolmen vuoden välein vuodesta 1994 lähtien. Vuonna 2017 laki muuttui Ruotsissa siten, että palkkatasa-arvoa on tutkittava kerran vuodessa.

Yhtiö päätti kartoittaa, miten prosessia on toteutettu konsernin eri maissa. Kävi ilmi, että analyysiä tehtiin joka Pohjoismaassa vähän eri tavalla, eri aikaan ja erilaisin vaatimuksin. Kirjo koettiin työlääksi, joten toiminta päätettiin virtaviivaistaa tiukimman, eli Ruotsin lain vaatimusten mukaan.

– Olen sitä mieltä, että tämä on ollut hyvä kehityssuunta. Kun palkkatasa-arvoanalyysi tehdään joka vuosi, prosessit pysyvät hyvin muistissa, ja toiminnalla on tasainen jatkumo, palkkausasiantuntija Sara Palm If:n Ruotsin yksiköstä.

Selittämättömiä palkkaeroja löytyi

Vuonna 2020, kun palkkatasa-arvoanalyysi tehtiin If:ssä ensimmäistä kertaa yhtenäisen mallin mukaan, Pohjoismaista löytyi 7 500 työntekijän joukosta yhteensä 14 ihmistä, joiden palkkataso ei ollut selitettävissä. Heidän palkkojaan korotettiin.

– Varoitin henkilöstöjohtoa, että luku tulee vielä nousemaan, kun työntekijöiden ja esihenkilöiden tietoisuus ja osaaminen asiasta kasvaa. Viime vuonna löysimme tapauksia jo kolminkertaisen määrän, Palm kertoo.

Hänen mukaansa on tavallista, että prosessissa löytyy epäsuhtaa henkilön todellisen työnkuvan ja hänen oletetun työnkuvansa välillä.

Ennen kuin ryhdymme keskustelemaan palkkaeroista, täytyy selvittää, ovatko verrattavat henkilöt tekemässä samaa työtä. Ehkä heidän työnkuvansa on määritelty samoin, mutta vastuut ovat kuitenkin erilaiset.

– Ennen kuin ryhdymme edes keskustelemaan palkkaeroista, meidän täytyy selvittää, ovatko verrattavat henkilöt edes tekemässä samaa työtä. Ehkä heidän työnkuvansa on määritelty samoin, mutta vastuut ovat kuitenkin erilaiset. Taustalla voi olla eroja osaamisessa, suoriutumisessa sekä kehittymisessä, jotka ovat aivan hyväksyttäviä perusteita palkkaeroille, Palm sanoo.

Palkkaerojen juurisyystä löytyy menestyksen avain

Palkkatasa-arvoanalyysin anti ei ole jäänyt palkkaerojen paljastamisen tasolle. Palm kertoo, että menetelmällä päästiin valaisemaan organisaation ja työn rakenteita tavalla, joka paljasti ongelman juurisyyn.

– Näemme neljän maan otannassamme, että mitä enemmän meillä on diversiteettiä eri organisaatiotasoilla, sitä vähemmän esiintyy epätasa-arvoista palkkausta ja epätasa-arvoa, Sara Palm sanoo.

Diversiteetistä puhtaan, kun yritys tavoittelee organisaatioonsa laajaa kirjoa erilaisia identiteettejä ja katsantokantoja: sukupuolia, suuntautuneisuuksia, etnisiä ja kulttuurillisia taustoja ja erityispiirteitä. Tiedetään, että diversiteetti on myös taloudellisesti kannattavaa. Kun henkilöstössä osataan tarkastella asioita eri näkökulmista, hyvässä lykyssä tavoitetaan sekä asiakkaiden että heidän asiakkaittensa ajatusmaailmaa.

– Jos organisaatiossa on vähintään 40/60-suhteessa miehiä ja naisia kaikilla organisaation tasoilla, epätasa-arvo palkkauksessa on lähes olematon. Se kertoo, että juuri diversiteetin tulisi olla tavoitteemme kaikilla organisaatiotasoilla ja kaikissa tehtävissä, Palm sanoo.

Jos organisaation alatasolla on naisenemmistö, se vaikuttaa koko organisaation palkkatasa-arvoon kaikilla eri tasoilla.

– Jos taas organisaation alatasolla on naisenemmistö, se vaikuttaa koko organisaation palkkatasa-arvoon kaikilla eri tasoilla. Epätasa-arvoisen palkkauksen minimoimiseksi tarvitaan tasapuolista sukupuolijakaumaa organisaation kaikilla tasoilla, Palm täsmentää.

Kohti kohdennetumpaa puuttumista

If:ssä on koettu palkkatasa-arvoanalyysin kokemukset niin kannustaviksi, että prosessista ollaan kehittämässä myös ympäri vuoden jatkuvaa toimintaa.

– Tällöin emme tarkastele joka ikisen työntekijän tilannetta, vaan tarkkailemme yrityksen suorituskykyä ja eri tunnuslukujen kehittymistä. Tällaisessa jatkuvassa prosessissa voimme löytää alueita, joihin meidän kannattaa investoida enemmän huomiota ja aikaa, Palm kertoo.

Vaikka palkkatasa-arvoanalyysiä ei konsernissa varsinaisesti vastusteta, se vie Palmin mukaan kuitenkin huomattavasti aikaa yksiköissä, ja työ tulee kaiken muun työn päälle.

– Siksikin on parempi, että kehitämme prosessia koko vuoden jatkuvaksi, ja yritämme löytää erityiset ongelmakohdat.

Teksti: Mari Schildt